Новые песни о главном. Вступление

Корпоративную культуру не назовёшь новой темой для обсуждения. Изрядная стопка книг с этими словами в заголовках есть в любом приличном книжном, как минимум одна статья — в каждом журнале о бизнесе, постоянно проводятся конференции, круглые столы и семинары на эту тему…

И всё же, если задаться целью собрать список основных идей, концепций, технологий в этой области, получится он не большим, да и не оригинальным. Всё, в основном, вертится вокруг классической триады «диагностика — доработка — коммуникация », корпоративной модели лидерства, корпоративного кодекса поведения сотрудников и корпоративных мероприятий по развитию корпоративной культуры.

Мало кого настораживает, что результаты использования этих инструментов забавно предсказуемы: кодексы обычно укладываются в известные десять заповедей, мероприятия часто превращаются в бессмысленный и беспощадный «тимбилдинг », а диагностика обычно выявляет главную проблему — низкую степень инициативности сотрудников компании Н….

На мой взгляд, всё это — следствие устаревшего понимания сути организационной культуры и использования неадекватных методов. Привычка работать с целями, стратегиями и структурами играет здесь дурную шутку с руководителями и консультантами: пытаясь анализировать и структурировать, они не видят за деревьями леса, теряют саму суть.

За семь лет практики в управленческом консалтинге у меня сложилось своё понимание феномена корпоративной культуры, накопился опыт проектов в разных компаниях, а главное — сложился собственный подход в её развитии, на мой взгляд, существенно отличающаяся от распространённых.

Наш дискуссионный семинар — для профессионалов. Мы надеемся, по возможности, изменить парадигму взгляда на корпоративную культуру, или хотя бы расширить и освежить этот взгляд.

Дефиниция через дефидент. Описание сути предлагаемого подхода

В семидесятых годах, команда разработчиков первого лунохода попала в тупик: учёные не могли дать достоверную информацию, является ли поверхность Луны твёрдой или рыхлой. Разработка фактически остановилась. Вникнув в ситуацию, С.П. Королёв решил проблему, написав на проектной документации: «Считать поверхность Луны твёрдой ».

Чаще всего, исследователи вопроса стараются дать определение корпоративной культуры через перечисление того, что в неё входит. Ценности, ментальные модели, правила игры, групповые нормы, поведенческие стереотипы и др. ….

Хороши определения — максимы, например: «Культура это коллективное программирование », Г.Ховстеде, или «Культура это образ жизни », М.Дуглас.

Встречался я и определением «от обратного »: корпоративная культура — это всё, что не попадает под формальную часть организации.

Не отрицая ценности каждого из определений, обращаю внимание, что они задают «пользователям » направление действий: если корпоративная культура это набор «сделай сам », я тут же начинаю думать, как усовершенствовать ценности (они же в основании), если программа — то как её переписать, ну а если это всё неучтённое — никуда не деться, садимся писать кодекс…

Забегая вперёд: нельзя начинать проект по «развитию корпоративной культуры » с её диагностики, без более широкого понимания устройства и состояния всей организации в целом. Ерунда получится и форменное безобразие.

А значит, перед тем, как дать определение самой культуре, нужно как-то разобраться с тем, как устроена организация. И здесь нам поможет воображение.

Представьте себе группу людей, скажем, в отпуске на пляже. Скучно, делать нечего, а на песке лежит мяч. Кто-то его берет, приглашает других, и вот они начинают играть. Может быть, в известную игру, а может, и в какую-то новую. Не важно.

Буквально несколько минут, и все начинают понимать друг друга без слов, вырабатываются правила, появляются отношения, идёт игра. И вот, одному игроку время заканчивать — у него дела. Он просто уходит. А игра продолжается. Ну может, немного перестроится пришлось. На пляж новый человек пришёл — включился в игру. Пара минут, и он уже в курсе всего, играет, старается. Игра не прервалась.

И так, в принципе, могут поменяться все игроки. В компании может не остаться ни одного человека из тех, кто её организовал, а она может продолжать работать.

На физическом уровне, организация состоит из людей и ресурсов (мяч), но сами по себе люди и станки — это не вся организация. Есть ещё что-то тонкое, незримое, но не менее важное. Её нематериальная сущность. Обратите внимание — в каждый момент времени она неотделима от людей (если все игроки решат прекратить игру одномоментно, она исчезнет), но если игра продолжается, эта тонкая материя становится относительно независимой от людей.

Более того, она может стать такой сильной и влиятельной, что буквально изменяет людей, попадающих в организацию, и такой устойчивой, что даже сами отцы-основатели, порой, с трудом могут её изменить.

Итак, организация это сложный и целостный феномен, состоящий из материального и нематериального, причём существующий только в динамике.

Конечно, это определение, с которым невозможно работать, и для практических целей я выделяю четыре основные области организационной реальности: стратегия и цели, структура и бизнес-процессы, руководство и лидерство, и наконец — корпоративная культура.

Так что же такое корпоративная культура? Я предлагаю использовать следующее рабочее определение:

Корпоративная культура — это взгляд на организацию как социальную систему.

То есть, когда мы говорим про корпоративную культуру, мы всё равно смотрим на организацию в целом, но фокусируем взгляд на поведении людей, на их отношениях, обычаях, поступках, и как бы не замечаем других областей — например, бизнес-процессов или стратегии.

Соответственно, изменение корпоративной культуры — это изменение социальной жизни организации, а это значит, что изменение корпоративной культуры меняет всё, всю систему. Но — нелинейно. Например:

Могут быть сильные изменения культуры, слабо влияющие на бизнес;

Могут быть позитивные изменения, приводящие к потерям в бизнесе;

Могут быть изменения, дающие большие позитивные результаты в бизнесе, переводящие компанию на новый уровень развития. Но это редко.

А вообще, заниматься осознанным изменением корпоративной культуры необязательно: она и так меняется, под воздействием внешней среды, в результате измений в структурах и бизнес-процессах, от влияния лидеров компании и т.д.

Целенаправленно, как правило, ею занимаются в двух случаях:

А) Когда корпоративная культура застаивается и становится тормозом в бизнесе (больше так жить нельзя!);

Б) Когда лидерам хочется её изменить. И это самая правильная причина.

Если вы не согласны с какими-то утверждениями из приведённых выше, или вас заинтересовал какой-то тезис, или вы считаете, что именно так всё обстоит на самом деле — добро пожаловать на «дискуссионный семинар ». В споре рождается истина, и вы даже можете надеяться, что сможете переспорить ведущего. PS: Поверхность луны оказалась твёрдой.